#10 La conquête des cœurs et des esprits – Strategies qui ont fonctionné sur le terrain et dans les bureaux.

Reste à savoir maintenant quel type de campagnes, de formation, de budget et d’outils leur ont permis d’obtenir le soutien de la Direction, afin d’en faire profiter d’autres entreprises :

• “J’étais plus préoccupé par la conformité et par nos responsabilités au début”, admet l’expert Gary Higbee (coauteur de Inside-Out: Un point de vue différent sur la gestion de la sécurité). “Les cœurs et les esprits étaient les derniers de mes soucis. Mais je me suis aperçu qu’il nous fallait dépasser la simple conformité. J’ai senti que si je voulais franchir un cap, j’avais besoin que le groupe me fasse confiance.”
• Il explique qu’en tant que nouveau manager fraîchement arrivé chez John Deere il a fallu qu’il fasse preuve de sincérité, de qualités d’écoute et qu’il tienne ses promesses. “Ça ne vous fait pas gagner leurs coeurs ni leurs esprits”, admet-il, “mais c’est nécessaire”.
• Jason Covarrubias (Haut cadre HSE chez Procter & Gamble) confirme: “Chaque opérateur en usine doit être convaincu que la Direction cherche en permanence à réduire les risques”, dit-il. Les défauts de sécurité doivent être [rapidement] traités, des dispositions mises en place jusqu’à ce qu’ils soient corrigés, et les enquêtes sur les incidents doivent aller au-delà de la simple conformité.”
• En somme, “les dirigeants doivent tenir leurs engagements ” déclare Aamer Shamim (Directeur mondial HES chez AES Corporation). Cela signifie qu’il faut parler aux gens et favoriser les interactions dans les ateliers”. Les dirigeants d’AES font quatre observations sécurité par mois et suivent un cours de formation en ligne pour apprendre à les réaliser efficacemment, comment intervenir, donner un retour d’information, adopter un comportement approprié et assurer un bon suivi. “C’est une activité à part entière”, dit-il, pas une promenade de santé”.

Une fois qu’une communication authentique et crédible a été instaurée par la Direction, la mission consiste alors à transmettre ce changement de valeurs à une équipe responsabilisée :

• Hector Salazar (Directeur H&S, chez Dragados Canada Inc) explique que l’une des missions qu’il a préférée pendant sa longue période de travail en Inde a été sa participation à la transition vers les cœurs et les esprits. « Pour faire en sorte que la sécurité passe avant la réglementation, vous devez convaincre les employés d’assimiler le processus et d’y prendre part », dit-il. Il y a une certaine résistance culturelle au début, mais lorsqu’ils se rendent compte qu’ils peuvent contribuer à améliorer les choses, ils en deviennent les principaux acteurs ».

“Quand vous gagnez leurs cœurs et leurs esprits, ils en veulent plus”, dit Larry. Et les valeurs peuvent évoluer une fois que l’entreprise est centrée sur l’aspect humain :

• Edward Stephens (Global HSE/SA Audit, Assurance & Senior Lead Investigator, ABB Robotics and Discrete Automation) donne un aperçu de ce que peut représenter cette transition. “Les paires de valeur traditionnelles d’ABB étaient “sécurité et intégrité”, “besoins des clients et qualité”, “innovation et rapidité”, et “collaboration et confiance”” dit-il, “aujourd’hui c’est courage, attention, curiosité et collaboration”.
• “Insistez davantage sur l’humain”, suggère Larry… “et en adéquation avec ce concept de cœurs et d’esprits”, ajoute Ed. En tant que communauté globale, on a parcouru du chemin sur la route qui mène à la sécurité”, poursuit-il. “On est d’abord passé par la réglementation, puis l’ingénierie. Maintenant on entame une nouvelle aventure: les facteurs humains. Si on avait parlé des concepts actuels il y a vingt ans, cela n’aurait eu aucun impact parce qu’on n’était pas encore prêts.

En plus de changer les valeurs fondamentales et d’asseoir la crédibilité du leadership, quels changements concrets peut-on faire pour conquérir les cœurs et les esprits ? Une démarche possible consiste à examiner si votre entreprise est équitable quand elle traite de questions relatives à la sécurité :

• Aamer souligne que trop souvent les enquêtes sur les incidents débouchent sur la mise en cause du travailleur: “Nous avons mise en place un logiciel pour inventorier les enquêtes : neuf fois sur dix le résultat se traduit par “améliorer les compétences humaines ou le processus” et non par “responsabilité individuelle”, observe-t-il. “La responsabilité est quelque chose dont vous devez vous assurer, notamment quand elle doit être mise sur le tapis et à quel degré.”
• Larry en convient et remarque que “si votre culture n’est pas perçue comme étant équitable, vous n’avez aucune chance de conquérir leurs cœurs et leurs esprits”.

Rappelez-vous également que les travailleurs sont comme tout le monde: ils adorent qu’on leur raconte les histoires avec humour :

• Dans cette optique, Gary a considéré que les séances de formation lui ouvraient une voie royale pour conquérir les cœurs et les esprits. “Si je pouvais incorporer une histoire dans la formation qui permette aux particpants de s’identifier et de se plonger mentalement dans cette situation, c’était dans la poche”, dit-il. “Les histoires chargées d’émotion ont pris une place importante dans mon action, elles leur ont permis d’apprendre sans ressentir l’effort”.
• Trop souvent, c’est quand un accident grave se produit que les gens prennent véritablement conscience de l’importance de la sécurité. C’est pourquoi Gary – qui a été confronté à trois accidents mortels sur le lieu de travail- utilise le récit pour faire passer le message
• Gary estime également que le fait de commencer à intégrer les facteurs humains dans ses évaluations des risques lui a donné l’occasion d’incorporer des traits d’humour, ce qui s’est également révélé efficace.

Les familles peuvent aussi jouer un rôle décisif. “Si vous demandez : “Qu’est-ce qui compte le plus pour vous: la santé de votre famille ou votre santé? Tout le monde répond “celle de ma famille”, dit Larry. Alors, si vous voulez conquérir les cœurs et les esprits, impliquer les familles, c’est certainement le moyen le plus efficace et le plus simple d’y parvenir.” L’étude de cas présentée ci-dessous illustre remarquablement la mise en pratique de ce principe.

La confiance est un autre levier prépondérant. Comme le dit Gary, si vos employés ne doutent pas que vous êtes là pour les aider et si vous leur prouvez que vous attachez de l’importance à leur sécurité, vous êtes sur la bonne voie pour atteindre leurs cœurs et leurs esprits”.

La responsabilisation est aussi très importante. Comme l’a expliqué Aamer, “s’assurer que les dirigeants s’engagent sur des efforts proactifs”, c’est fondamental.

Quand il s’agit de conquérir les “cœurs et les esprits”, on ne peut pas faire les choses à moitié. Tout ce que vous faites – du choix des valeurs fondamentales de l’entreprise aux briefings de sécurité quotidiens – donne le ton de l’organisation. S’assurer que la responsabilité (et le blâme) soit portée au bon endroit, qu’elle exploite les émotions des employés, qu’elle s’attache à améliorer constamment le processus de sécurité et le management, donne aux employés le sentiment qu’on prend soin d’eux et que leur sécurité est ce qui compte le plus. “Une fois que vous avez obtenu cela”, comme le dit Hector, “alors il n’y a plus d’obstacle”.